SWOT-анализ ресторана

Ни один другой инструмент анализа не подвергается таким нападкам и критике, как SWOT-анализ. Его ругают за сложность и малоприменимость, за американизм и невозможность адаптации к нашим российским реалиям, за азбучность и анахронизм. И ругают во многом справедливо. Однако не надо забывать, что это один из самых известных и распространенных инструментов стратегического планирования, которому учат почти во всех бизнес-школах по всему миру. И учат потому, что он отлично ложится в учебную программу, хорошо сочетается с другими инструментами и прекрасно подходит для учебных целей. Такой анализ хорош не столько результатами, которые он дает, а тем алгоритмом действий, которые требуется выполнить менеджерам компании для его реализации. 

Мы считаем, что составление SWOT-анализа — это отличная тема для сессии стратегического развития, для сплочения команды управленцев, для выработки и согласования единых целей руководства или владельцев бизнеса, для всех тех случаев, когда требуется через этап бурления и споров привести бизнес-команду к согласованному решению. Но и полученные результаты тоже не стоит сбрасывать со счетов. Как и всякий инструмент стратегического уровня управления, SWOT-анализ позволит вам объединить всю информацию, полученную на других этапах анализа деятельности ресторана — это и оценка конкурентов и карты торговой территории, это и концепция ресторана и портрет клиента, это и сильные и слабые стороны вашего меню, анализ издержек и затрат.

Таким образом SWOT позволит взглянуть на работу заведения в комплексе. Ну а главное — поможет выбрать стратегию развития заведения.

SWOT-анализ — метод стратегического анализа, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Выявленные факторы собираются в таблицу:

Делать это проще по шагам, последовательно выделяя и группируя факторы, выявляя закономерности и накапливая выводы. Для визуализации используйте стикеры, цветные маркеры, флипчарты.

Шаг 1. Начинаем с сильных сторон ресторана. Это гораздо проще психологически и готовит отличную базу для остальных этапов. Выписываем на стикеры и сразу приклеиваем те факторы, которые вы считаете достоинствами своего ресторана. Это могут быть:

• Уникальные способности и известность вашего шефа
• Опытный и лояльный персонал
• Наличие пула постоянных гостей
• Соответствие концепции заведения целевой аудитории ресторана
• Налаженные связи и разнообразие поставщиков продуктов
• Хорошая техническая оснащенность кухни
• Оптимизированные затраты на списание продуктов
• Сбалансированное меню

Обращаем ваше внимание, что в этот раздел должны попасть только те факторы, на которые вы можете повлиять. Например, фактор «отсутствие прямых конкурентов в пешеходной доступности» сюда не подходит, так как вы не можете предотвратить их появления в будущем. Однако такие положительные факторы не надо отбрасывать, они нам пригодятся на следующих шагах, когда мы будем говорить о возможностях для вашего ресторана.

Шаг 2. Собираем слабые стороны. Во многом их можно формировать из отрицательных ответов по пунктам прошлого шага. Поэтом мы и предлагаем начинать анализ с сильных сторон. А дополнить его можно ответами на вопросы:

• Что мешает нам развиваться?
• В чем главная сложность работы с гостями?
• Почему они не возвращаются?
• В чем причина высоких издержек работы ресторана?

Тут не всегда требуется прямой и четкий ответ. Фактор может быть просто описанием проблемной области. Однако, все так же не стоит забывать, что в эту верхнюю часть таблицы могут попасть только те факторы, на которые ваш ресторан имеет влияние.

Для детализации внутренних позитивных и негативных факторов из первых двух шагов проще всего использовать данные, полученные из анализа работы ресторана по методикам RestАналитики. Подробнее прочитать о них вы можете по этим ссылкам: структура издержек, сырьевая матрица, потоки чеков, структура выручки, ABC-анализ.

Шаг 3. Группируем собранные факторы, даем группам названия и пробуем определить причины их появления. Это поможет нам на следующих шагах, потому что как правило факторов собирается по 15-20 по каждому шагу, а работать с таким количеством переменных достаточно сложно. Кроме того, этот шаг поможет определить из симптомов проблему, потому что бороться нужно именно с ней. Если какой-то фактор не удается сгруппировать с другими, то оставьте его как есть, это совершенно нормально.

Одним из стандартов группировки факторов является их распределение по областям менеджмента «финансы», «операции», «маркетинг» и «персонал». Иногда фактор может лежать на границе 2-3 областей. В этом случае его можно попробовать разбить на составляющие. Однако если предложенная группировка не вызывает у вас энтузиазма, то придумайте свою. Главный результат этого шага – систематизация симптомов и выявление закономерностей для подготовки к следующим этапам анализа. Постарайтесь достичь этой цели.

Визуально проще всего переносить стикеры, группируя их по выделенным подобластям в своих квадратах на флипчарте.

Шаг 4. Переходим к угрозам. Собираем в этом блоке все внешние факторы, которые могут негативно отразится или уже отражаются на работе ресторана. Сюда отлично подойдет информация, полученная при анализе карты торговой территории и оценке конкурентов. Кроме того, это могут быть:

• Агрессивное развитие конкурентов
• Монополия поставщика продуктов
• Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда в вашем регионе
• Удаленность заведения от потоков потенциальных клиентов
• Ярко выраженная сезонность спроса
• Падение покупательской способности населения

Угрозы также нужно постараться сегментировать и укрупнить. Хотя, как правило, в этом блоке редко бывает больше 10 факторов, а значит с ними можно работать и в первоначальном виде.

Шаг 5. Возможности. Самый интересный и самый сложный этап в SWOT-анализе ресторана. Потому что угрозы часто бывают очевидны и постоянно всплывают в нашей оперативной деятельности. А вот чтобы увидеть возможности для развития иногда нужно вырваться из контекста и посмотреть на свой ресторан как бы со стороны. А это не просто. Иногда в этом нам могут помочь данные прошлых этапов – отсутствие угроз как правило является возможностью, если для вас это так, то зафиксируйте эти возможности на стикере. А еще подумайте вот о чем:

• Что из происходящего на рынке поможет нам?
• Что отличает нас от конкурентов?
• Как мы можем использовать свои сильные стороны?
• Какие возможности дает нам наше положение?
• Что поможет нам развиваться?

Шаг 6. Делаем выводы на основе полученных данных. Ведь используя наши сильные стороны и те возможности, которые дает нам рынок, а также уменьшая риски от внешних угроз и исправляя выявленные слабые места мы и достигаем успеха. Результатом всего SWOT-анализа должен быть план действий, в идеале разбитый на задачи, с выделением сроков их исполнения, с фиксацией измеримых ожидаемых результатов и с прикреплением ответственных исполнителей и контролеров. А также с планом встреч для контроля промежуточных результатов. То есть цель проведения SWOT-анализа будет достигнута в том случае, если после него вы получите команду, которая дружно и согласованно кинется достигать тех целей, которые вы сформулируете при его проведении. И тут появляется еще одно важное условие успешности и целесообразности проведения SWOT-анализа ресторана — в нем должны участвовать те лица, которые могут и способны принимать решения о его дальнейшей судьбе. А иначе это будет лишь еще один учебный инструмент развития навыков молодых управляющих ресторана.