Хотели как лучше, но…. – или способы автоматизации розницы

План, что и говорить, был превосходный; простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение.

Л. Кэрролл, «Алиса в Стране чудес»

С каждым годом новые технологии всё больше входят в нашу жизнь, становясь ее привычной и неотъемлемой частью. Именно на автоматизации всех процессов строятся современные системы управления и развития.  Или так кажется на первый взгляд?

С одной стороны, магазины без персонала, мобильные программы лояльности, кассы самообслуживания, электронные ценники и прочие инновации, внедряемые передовыми зарубежными ритейлерами, очень быстро перенимаются и адаптируются на нашем рынке. С другой стороны, по-прежнему существуют традиционные магазины, далекие от понятий брендинг, маркетинг, матрица и многих других. Суммовой учет, разномастные прилавки, ценники от руки, естественная убыль и по большей части предоставленные сами себе «матерьяльщики». В шаге от мегаполисов одиночные магазины, локальные сети, фирменная розница местных производителей работают по старинке, выживая за счет отсутствия конкуренции, других видов бизнеса владельца, наличия в собственности торговых площадей, за счет того, что местная администрация и прочие контролирующие органы проявляют традиционную лояльность «за недорого»,  а местные жители привыкли к задержкам заработной платы, местные поставщики – к задержкам оплат, а покупатели не избалованы ассортиментом и сервисом.

Описанная ситуация сложилась давно и могла бы существовать еще довольно долго, если бы не несколько обстоятельств, произошедших в последнее время. Во-первых, ужесточение государственного контроля, выраженное, прежде всего, в новом порядке применения ККТ и правилах продажи и учета алкоголя. Это отдельная тема и углубляться в неё я сейчас не планирую, просто данные изменения не оставляют магазинам выбора с точки зрения автоматизации учета.

Во-вторых, федеральные дискаунтеры начали активную экспансию в регионы. Причем кризис, антимонопольное законодательство и многие другие обстоятельства привели к пересмотру политики развития и снижению существующего ценза плотности населения при выборе локации.

Что это значит? Это значит, что жил себе спокойно небольшой районный центр с населением 50 тысяч человек. И было в нем три локальных сети, одна от молзавода, вторая от хлебокомбината, а третья от местной администрации. И ходили жители в одни магазины за хлебом, в другие за молоком, в третьи за водкой. Не то чтобы все было красиво и эффективно, как в учебнике маркетинга, но все жили. И вдруг в течение года в городке открывается несколько Пятерочек, парочка Магнитов, Дикси и Ашан. Они открываются, используя накопленный опыт и отработанные стандарты: с налаженной логистикой, выверенным ассортиментом, ценами прямых федеральных контрактов, паллетной выкладкой, каталогами, прилипалами, желтыми ценниками и надписью «обратитесь ко мне за помощью» на униформе персонала.

Первыми от наших локальных сетей ушли покупатели, потому что конкурировать по ценам с федералами маленькие магазины никак не могут. Потом к конкурентам стал перетекать персонал, потому что зарплата там больше, «белее» и платят ее регулярнее. Местные производители, конечно, попробовали предложить свой товар на новый рынок сбыта, но, увы, и здесь все не так просто: требования по качеству, упаковке, маркировке и порядку работы сильно отличаются от привычного сбыта местным продавцам.

В общем, обстоятельства вынуждают небольших локальных игроков или сворачивать бизнес, или искать совершенно чуждые для них варианты развития. Так появляется потребность в организации и развитии нового формата мелкой региональной розницы, которая могла бы конкурировать с сетевыми гигантами за счет продажи продукции местных производителей и небольших фермерских хозяйств, дополнительного сервиса, соседского дружелюбия и приверженности традициям малой родины.

Первым шагом к новой жизни большинство собственников считает переход на новую систему учета: с суммового учета на количественный или с базовой 1С на комплексное решение по автоматизации розницы. Нельзя не согласиться, что путь правильный, ведь только серьезная аналитика позволит выявить, сформулировать и донести до покупателя потенциальные конкурентные преимущества. Не говоря уже о соблюдении действующего отраслевого законодательства. Поскольку этот шаг многими уже сделан, а кому-то только предстоит, я хотела бы заострить внимание на некоторых важных моментах, которые, к сожалению, многие осваивают на собственных ошибках.

Покупка ПО и оборудования без понимания схемы товародвижения, принципов автоматизированного учета и потенциальных «точек роста» магазина

Происходит подмена понятий и искажение причинно-следственной связи: мы сейчас установим «умные кассы» и современную торговую программу, и у нас выручка увеличится, затраты уменьшатся, персонал дисциплинируется - в общем, по всем фронтам наступит неминуемое процветание. К сожалению, это не так. Программа сама по себе – не панацея. Автоматизация учета не снижает затраты и не привлекает дополнительных покупателей. Современные программы позволяют задать базовые правила для всех участков торгового процесса, контролировать их выполнение, анализировать эффективность и вносить корректировки максимально оперативно. Но программа сама не сформулирует УТП, не выделит конкурентные преимущества, не добьется выгодных условий от контрагентов, не разработает график заказов, банально, не снимет просрочку и не поменяет ценник.

Как покупка абонемента в фитнес-центр, счетчика калорий и спортивного костюма сама по себе не влияет на вес и фигуру. Это просто современные инструменты и аксессуары, которые делают процесс занятий спортом более комфортным и понятным, но никак не влияют на результат. На результат влияют индивидуальная программа тренировок, интенсивность нагрузки и твердое решение не бросать процесс до наступления желаемого эффекта.

Неправильная постановка задач разработчикам, настройщикам, непонимание или неумение сформулировать цели внедрения ПО

Несмотря на наличие типовых процессов и общих правил в рознице, обусловленных нормами отраслевого законодательства, бухгалтерского и налогового учета, существует неограниченное количество вариантов организации коммерческих процессов, логистики и способов продажи товара.

Современные программные продукты позволяют корректно отразить практически любые трансформации товара, внедрить программу лояльности любой сложности и проанализировать показатели в любом разрезе. Но дальше всё как в фильмах про исполнение желаний: результат «на выходе» прямо пропорционален степени детализации условий.

И еще один момент, который надо осознать и всегда помнить: никто не знает о вашем бизнесе лучше вас, о ваших потребностях, целях, слабых и сильных сторонах, проблемах и сомнениях. Внешние специалисты по автоматизации, к которым относятся разработчики товароучетных программ, системные интеграторы и службы технической поддержки поставщиков оборудования, могут оказать вам огромную помощь при внедрении, сэкономить много времени и денег, показав различные нюансы работы ПО и произведя нужные настройки. Но не надо ждать, что кто-то предложит вам детальную схему сокращения затрат, оптимизации налогообложения, снижения себестоимости или рассчитает оптимальные показатели оборачиваемости. Вы самостоятельно должны разработать «дорожную карту» и сформулировать ТЗ с указанием всех пожеланий, опасений и предпочтений.

Неоднократно в работе я сталкивалась с ситуацией, когда руководитель розничной сети недоволен программным продуктом и подрядчиком по автоматизации, потому что «в учете сплошные косяки, непонятно, что откуда берется». Это проблема не программы, а неправильной постановки задачи и недостаточной проектной подготовки.

Отсутствие специалистов с углубленными знаниями по программному продукту. Отсутствие проектной подготовки и ответственного за внедрение проекта

«Это же программа, значит, системный администратор разберется. Это же учёт, пусть бухгалтерия и решает, как и что там настраивать. Товаром, в основном, отдел закупок занимается, пусть придумают, как им удобнее.» Нет, нет и еще раз нет! Автоматизация розницы нужна не для того, чтобы налоговой было удобнее вас проверять. И не для того, чтобы бухгалтерию было вести проще.

Товароучетная программа существует для того, чтобы сделать максимально прозрачными и понятными процессы, фактически происходящие с товаром, оценить их эффективность и обеспечить соответствие происходящего вашим планам и, параллельно, всевозможным нормам и правилам. Именно так, а не наоборот. Это управленческий инструмент, цель которого – повышение эффективности деятельности.

Есть один момент, который многие понимают слишком поздно: лучше жить с суммовым учетом, счетами и арифмометром, чем внедрить торговую программу без четкого понимания процессов, без проработки всех настроек, без плана, без подготовки, без наличия грамотного специалиста по запуску и сопровождению.

Заказчиком и руководителем проекта должен выступать специалист, ответственный за финансовые результаты и коммерцию, который понимает реальную взаимосвязь торговых процессов и рентабельности продаж, может оценить каждое действие с позиции общей торговой концепции, стратегии развития и повседневной магазинной реальности.

Полное несоответствие фактической и программной организации процессов

Очень часто встречается ситуация, когда бэк-офис и торговая деятельность существуют как бы в параллельных реальностях, отсутствует естественная синхронизация действий.  Например, программные настройки предполагают управление из центра, а по факту магазины предоставлены сами себе. Или настройки сделаны с учетом прямых поставок от поставщиков в магазины, а по факту многие товары развозятся через склад. Или магазины слишком разные по площади и целевой аудитории, но товарная матрица никак не разделена по объектам.

Повторюсь, современные программы позволяют корректно отразить практически любые действия, но при отсутствии соответствующих настроек наступает рассинхрон, а иногда и прямые противоречия, которые приводят к потерям на ровном месте.

Точечное привлечение ТОПов федерального уровня и бизнес-консультантов

Одной из ключевых проблем является поиск специалиста на внедрение проекта реконструкции, ребрендинга, автоматизации. Всегда кажется, что для нового проекта нужны новые люди со сверхспособностями, которых в ближайшем окружении нет.  С одной стороны, безусловно, проще привлечь специалиста с опытом, чем учиться на собственных ошибках. Но надо помнить несколько важных моментов. 

Развитие должно происходить поступательно, поэтому всегда более органично осуществляются изменения, идущие изнутри, а не извне, т.е. внедрения должны диктоваться потребностями бизнеса. Попытка сразу перепрыгнуть через несколько ступенек этой лестницы, применив передовые разработки, может внести сумбур во все процессы. Кроме того, каждая компания индивидуальна и не всегда чужой опыт применим в текущих реалиях без серьезной адаптации. Поэтому методики Х5 ритейл групп могут нанести непоправимую пользу локальной сети из десяти мясных павильонов. То же самое касается и привлечения консультантов на какие-то точечные процессы. Только «полное погружение» и пошаговый процесс с интеграцией привлеченного специалиста в существующую команду могут привести к результату.

Отсутствие ресурсной базы и «запаса прочности» на период реконструкции и стабилизации

Очень часто в начале пути преобразований в расчет принимаются только два значения: до и после. Сейчас все не очень, вот, запустим программу, перейдем на новую систему работы – и станет хорошо. Надо учитывать наличие «полосы разгона» -  промежуточного периода между переделкой и штатным рабочим процессом, длительного периода тестирования, корректировки и обкатки всех процессов. Критически оценить финансовый и кадровый потенциал компании, разработать планы Б, В, Г на случай форс-мажора лучше «на берегу».

В заключение хотелось бы сказать, что к написанию статьи меня подтолкнули реальные розничные проекты, развитие которых было затруднено ошибками, допущенными на старте при формулировании бизнес-процессов и внедрении учетного комплекса.

Данная тема особенно актуальна сейчас, когда в связи с изменениями законодательства многие небольшие розничные компании планируют переход на количественный учет, апгрейд ПО или уже находятся на различных этапах этого пути. Надеюсь, мои советы помогут кому-то сделать на несколько ошибок меньше.

Об авторе:

Лисовая Елена, генеральный директор "Restart Retail Studio"

"В моем активе имеется добротное экономическое образование, существенно подправленное пятнадцатилетней практикой в ритейле. И реальный опыт на всех участках стартапа: от расчета перспективности открытия и потенциальной зоны охвата до джамперов и шариков с логотипом, от компрессоров и конденсаторов до потолков Грильято, от слаботочной проводки до планограмм, от abc-анализа до чертежей…

Я ответственно заявляю, что открыть магазин - это еще не все. Дальше начинается самое сложное: поддерживать заданный уровень, мотивировать и обучать персонал, анализировать продажи и корректировать ассортимент, зонирование, промо-активность и программы лояльности...искать конкурентные преимущества, контролировать затраты, внедрять новые технологии. И все время идти дальше"