+7 (812) 327-5141 заказать звонок
info@trade-drive.ru

Математика запасов ресторана

 

Математика запасов ресторана.jpg

Давно известно, что мы управляем только тем, что можем измерить или оценить. Именно поэтому в науке об управлении столько числовых показателей. Управление рестораном не является исключением. Давайте посмотрим, какие параметры деятельности можно измерить и чем это может помочь при оценке качества управления запасами ресторана.

Оборачиваемость запасов

Самой популярной характеристикой при оценке запасов является их оборачиваемость, которая определяется как скорость продажи всех запасов склада в днях. Но измерять этот параметр можно по-разному – в днях, в штуках, в рублях и в коэффициентах. Выбор формулы зависит от задачи и от того, что вы дальше планируете делать с полученными результатами. В самом простом случае считаем сумму средних товарных запасов за месяц в закупочных ценах и делим ее на среднюю сумму продаж за тот же месяц:

Формула оборачиваемости.JPG

Таким образом мы получаем число, которое говорит нам о том, за сколько дней мы продаем все запасы ресторана или другими словами – как быстро к нам возвращаются вложенные в него средства.

Как получить значение средних товарных запасов за период? Складываем все ежедневные значения суммы склада за период и делим на количество дней в периоде. Со средними продажами аналогичная ситуация – выручка за период деленная на число дней в периоде.

Теперь давайте подумаем над результатом. О чем нам говорит полученное значение? Допустим, мы получили, что в нашем ресторане оборачиваемость составляет 24 дня. О чем это говорит? Это хорошо или плохо? Сама по себе эта цифра нам ничего не даст, потому что это та самая «средняя температура пациентов по больнице».

Анализ оборачиваемости

Нормальная оборачиваемость разных групп запасов ресторана разная. То, что будет нормой для круп, элитного алкоголя, муки или заморозки просто убьет быстро оборачиваемые мясо, рыбу, пиво и т.д. И дело даже не в сроках и условиях хранения, а еще и значимости той или иной группы для меню ресторана. Усреднение оборачиваемости по всем запасам делает бессмысленным полученное значение, поэтому считать оборачиваемость нужно по каждой категории отдельно, а в идеальном случае – по каждой товарной единице.

Вот пример анализа оборачиваемости бара ресторана по группе «Крепкий алкоголь»

Оборачиваемость.png

Согласно итогам средняя оборачиваемость этой группы - 63,8 дней. Именно за столько дней мы продаем всю сумму этого склада. Обратите внимание, что в этой группе Водка Царская оборачивается за 8 дней, а Виски Макаллан за 527 дней и это нормальное явление – в баре есть популярные напитки и брендовые, привлекающие богатых ценителей. Но мы ведь это и так знали? Поэтому нам важно не само по себе значение оборачиваемости, а ее изменение. Уменьшение срока оборачиваемости – хорошо, увеличение – плохо. Если срок оборачиваемости сокращается, то это означает, что мы быстрее распродаем свои запасы, быстрее возвращаем замороженные в них средства в оборот. Если срок оборачиваемости увеличивается, то это свидетельствует или об излишних закупках, или о сокращении расхода данной позиции. И то, и другое требует дополнительного анализа.

Еще одной причиной увеличение срока оборачиваемости может стать банальное «зависание» позиции на остатках. В приведенной выше таблице видно, что Текила Ольмеко Бланко за выбранный нами период совсем не продавалась, в отличии от других позиций группы. При этом «завис» примерно 1 литр напитка или бутылка. Если период анализа достаточно большой и у вас нет сомнения в популярности этого напитка у посетителей, то причиной может стать ошибка в данных (текилы давно нет в наличии, а по данным системы они числится), воровство, бой или другая причина, приведшая к тому, что позиции просто нет в наличии. В любом случае эта ситуация требует управленческого решения.

Регулярно контролировать оборачиваемость по каждой позиции ресторана очень сложно. Именно поэтому и появляются такие «усредненные» показатели по группе или по складу. А уже по их поведению можно принимать решение о детальном анализе группы, чтобы выявить причины изменения среднего показателя. Не забывайте, что математика таких средних показателей может не изменится, если оборачиваемость одной позиции ухудшилась, а другой улучшилась. Плюс и минус в данном случае приведут к тому, что сумма не поменяется, в отличии от реальной ситуации. Поэтому при регулярном контроле за оборачиваемостью по группам нельзя забывать о периодической регулярной попозиционной проверке.

Выбор периода для анализа

Оборачиваемость - это показатель, который имеет смысл в оценке какого-то периода в работе ресторана. Это может быть неделя, месяц, квартал или даже год. Работа ресторана характеризуется пиковыми периодами спроса и затишьями и чем больший период мы берем для анализа оборачиваемости, тем сильнее нам удается «сгладить» эту нерегулярность. Но при этом, чем больший срок мы берем для анализа показателя, тем сложнее сделать какой-то вывод, полезный для оперативной работы. С высокой долей вероятности на ваши выводы повлияют те факторы, которые вы уже не сможете изменить. Если среднюю оборачиваемость второго квартала сильно испортили показатели апреля, то в июле уже поздно принимать какие-то решения по исправлению ситуации.

Выбор периода для оценки оборачиваемости зависит от цели. Для решения оперативных задач (замена поставщика или закупаемой позиции, условий хранения, кратковременной маркетинговой акции) нужно ориентироваться на короткие периоды – неделя, месяц, квартал. Для принятия стратегических решений (оценка качества работы управляющего, смена концепции заведения, радикальное изменение меню) уже будут необходим более длительные периоды – квартал, сезон, год. Иными словами, быстрые изменения с быстрыми результатами нужно контролировать на коротких периодах, длительные изменения с долгосрочными результатами – на длительных. Нельзя сменить управляющего и через две недели ждать от него стабильного положительного эффекта. И обратно – глупо оценивать результаты недельной промо-программы по результатам работы за полугодие.

Сравнивайте подобное с подобным

Изменение оборачиваемости - это всегда сравнение показателей друг с другом. Согласитесь, что глупо будет сравнивать по показателям последнюю неделю декабря с последней неделей января, на результатах очень сильно скажутся внешние факторы, на которые вы влияние не имеете и оценить их вклад не сможете. Но вот если сравнить декабрь этого года с декабрем прошлого, то уже можно будет сделать какие-то выводы.

Это же относится к сравнению оборачиваемости между разными группами товаров. А что можно сказать про сравнение оборачиваемости между разными ресторанами одной сети?

Оборачиваемость является комплексным показателем, на который влияет множество внешних и внутренних факторов. И если внутренние факторы еще можно как-то изменить, то на внешние факторы можно только реагировать, изменяя себя и свой ресторан.

Возвращаясь к разной оборачиваемости двух ресторанов одной сети – причиной этого может быть, как минимум, отличия в расположении, а как следствие и в аудитории заведений. Банальный пример – в деловом центре чаще обедают, предпочитая ланчи и супы, а в спальных районах ужинают и проводят выходные. Если сравнивать оборачиваемость этих заведений, то она не может быть одинаковой.

Применяя комплексные показатели для принятия решения постарайтесь заранее составить список факторов, которые влияют на выбранный критерий. Сравнивайте схожие по остальным параметрам периоды, объекты, группы. Помните, что чем больше неизвестных в уравнении, тем сложнее его решить математически.

Давайте посмотрим, какие факторы положительно влияют на оборачиваемость остатков ресторана и как их применять.

Оптимизация оборачиваемости: продажи

Оборачиваемость на кухне.jpgЭффективные запасы определяются равновесием закупок и продаж, приходов и расходов товара. Оптимизируя оборачиваемость нужно идти по этим двум процессам одновременно.

Обеспечить равномерный расход продукта со склада ресторана может правильный подход к работе с «сырьевой матрицей», которая определяет полный перечень всех значимых ингредиентов, используемых для приготовления блюд заведения. Очевидно, что если какая-то позиция используется только в одном блюде, то пока это блюдо не продается мы храним такой ингредиент себе в убыток. И обратная ситуация – если ингредиент входит одновременно в несколько блюд, то его расход становится равномерным и предсказуемым, вероятность покупки и использования позиции повышается, оборачиваемость позиции растет.

Представьте себе меню, в котором все блюда только из курицы. Это просто мечта закупщика! Хорошо хранится, доступна всегда, огромный выбор поставщиков. А теперь вместо роли закупщика представьте себя в роли гостя такого заведения, в котором можно купить только блюда из курицы. Как часто вы будете туда ходить?

Во всем нужен баланс. Для хорошей оборачиваемости позиции рекомендуется ее использование в 3-5 блюдах меню. При этом важно помнить о прибыльности и разнообразии меню, иначе такая оптимизация приведет к потере клиентской базы. Оптимизация меню ресторана и сырьевая матрица является самым эффективным способом повышения его оборачиваемости.

Оптимизация оборачиваемости: закупки

Принимая решение о размере товарного запаса ресторана нужно всегда помнить, что хранение продуктов тоже стоит денег и эти затраты можно разделить на несколько групп:

1. Капитальные затраты

В чистом виде такие затраты связаны со стоимостью привлечения денежных средств на закупку запасов. Эти деньги на время выходят из оборота и несут с собой риски, связанные с их невозвратом. Если владелец ресторана взял кредит, то стоимость привлечения денежных средств равна тому проценту, который возьмет с владельца кредитная организация. Если владелец вложил в запасы собственные средства, то за стоимость капитала принято брать альтернативные варианты его использования, а именно ту прибыль, которую бы получил владелец, если бы вложил такую же сумму, например, в банк. Привлекли деньги владельца на месяц? Верните с процентами, не меньшими чем ему бы предложил банк. Иначе вы отработали в убыток.

Такая формула позволяет быстро считать капитальные затраты на отвлеченные в запасы денежные средства.

2. Затраты, связанные с хранением

Сам процесс хранения всегда связан с затратами – электричество, охрана, аренда помещения под кладовую, работа кладовщика. Все эти затраты нужно учитывать при принятии решения вида «закупать/не закупать». Парадокс, но чаще «ничего не делать» обходиться дешевле, чем «купить картошку на месяц вперед».

3. Затраты, связанные с рисками

При хранении любой продукт теряет свои свойства. Выветривается, покрывается плесенью, теряет товарный вид, прокисает и т.д. Эти затраты связывают с таким понятием, как «естественная убыль хранения». По каждому продукту существуют усредненные показатели такой естественной убыли, давно посчитанные и внесенные в толстые справочники. С точки зрения финансов, купив сегодня запасов на тысячу рублей вы через неделю получите гарантированно меньше денег в сумме таких запасов.

Другие риски связаны с человеческим или технологическими факторами. Стекло бьется, холодильники ломаются, продукты со склада исчезают в неизвестном направлении. Нельзя точно заранее предсказать, что случится с вашими запасами за месяц, но можно точно сказать, что какой-то инцидент точно произойдет. Принимая решение о закупке товара вы должны вычитать затраты, связанные с рисками из той доли прибыли, которую хотите получить от их реализации.

Понимать финансовую сторону хранения того или иного количества продуктов на вашем складе необходимо для того, чтобы принимать взвешенное решение о сумме запасов. Полученная прибыль от реализации блюд из этих продуктов покроет затраты на запасы? Или наоборот – убыток от их отсутствия на складе больше, чем недополученная прибыль? Закупать товар два раза в неделю, но меньшими партиями дороже, чем один раз, а потом хранить товарный запас у себя?

Вот такие вопросы и такой анализ позволяет решить задачу оптимальных закупок, а значит со второй стороны оптимизировать показатели оборачиваемости ресторана. Помните, что «оптимальные» закупки никак не связаны со словом «минимальные», но они связаны с другим словом - «обоснованные». А слово «обоснованные» не может обойтись без математики и расчетов.

Управление рестораном нуждается в хороших показателях, которые как панель приборов самолета говорят пилоту о состоянии воздушного судна, скорости, погоде, высоте, запасам топлива. Расчет таких показателей, а главное понимание их смысла и корректное их использование, могут помочь управляющему ресторана, как опытному пилоту, привести свой самолет к намеченной цели.


Вам будут интересны другие статьи на эту тему: 

ABC-анализ запасов ресторана
Управление рестораном можно рассматривать как процесс, который также необходимо постоянно оптимизировать, сокращая затраты на него. Причем затраты времени в первую очередь, потому что это самый ценный ресурс. ABC-анализ затрат демонстрирует, что большая часть времени управленца тратится на то, что приносит не такую большую отдачу
Профилактика болезней оборачиваемости запасов ресторана
Известно, что профилактика является лучшим средством от болезней. И это одинаково применимо как к болезням человека, так и к финансовому здоровью ресторана...
Ролевые категории в меню ресторана
Все позиции в меню ресторана играют в нем какую-то роль. Таких ролей четыре: целевая, основная, сезонная и сервисная. Каково назначение этих ролей и сколько блюд должно быть в каждой такой ролевой категории читайте в нашей статье.
Управление запасами ресторана
Запасы ресторана являются своеобразным буфером, сглаживающим колебания в поставках продуктов и в продажах блюд. Чем лучше работает ресторан, тем меньше сумма его запасов. Что нужно учитывать при расчете необходимого уровня запасов? 

Возврат к списку


 
Текст сообщения*
Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Загрузить изображение
 

Сайт создан Группой компаний "СофтБаланс"