Фатальные ошибки при работе с ABC-анализом
ABC-анализ давно является самым популярным методом анализа продаж. Он прост в использовании, нагляден, и реализован практически во всех автоматизированных системах учета для ресторанов. «Опыт использования ABC-анализа» очень любят включать в свое резюме менеджеры самого разного уровня и подготовки. Однако не надо забывать, что этот аналитический инструмент дает ответ на тот вопрос, который вы ему задаете. При этом любой официант после недели работы в ресторане без всякого анализа легко назовет 5 самых продаваемых блюд, а опытный калькулятор сходу расскажет о самых маржинальных.
И что это дает? Что делать с этой информацией? Анализ ради анализа – это просто разминка для ума. Также как кардиограмма сердца сама по себе никого не вылечит без врача и лекарств, так и ABC-анализ может стать просто красивой табличкой со списком блюд, если не понимать, какие ответы вы в ней ищите. Давайте посмотрим, можно ли с его помощь реально что-то улучшить в работе ресторана или это миф.
Выбор параметров для анализа
Начнем с простого вопроса – по каким параметрам будем строить ABC-анализ. Что именно будем делить на три группы? На лидеров (А), на середнячков (В) и на аутсайдеров (С). Самый частый ответ – по количеству продаж (в штуках). То блюдо, которое часто продается, является важным и значимым. Ну а то, что продается редко – второстепенное и неважное. При этом все понимают, что только количество продаж никаких вразумительных ответов для анализа не дает, потому что совсем не факт, что самая продаваемая позиция будет приносить нам больше всего прибыли. А есть такие типы заведений, где самые продаваемые позиции почти всегда имеют минимальную наценку просто потому, что высокая ценовая конкуренция на однотипные блюда не позволяет им увеличивать наценку (столовые, рестораны с ланчами, бистро).
Поэтому вместе с количеством сразу анализируют прибыль (маржу), получая двухфакторный анализ (АА, АВ, СС). Например, какое-нибудь «Фрикасе из индейки» часто продается и входит в группу A по количеству, но наценка на него небольшая и по прибыли она попадает в группу В. Получается, что это блюдо будет категории «АВ». Все просто!
Но хватает ли таких данных для полноценного анализа? Допустим, два блюда с ценой в 600 рублей и в 300 рублей, с одинаковой наценкой в 200 рублей продали за месяц по 20 раз. Оба блюда принесли заведению по 4 тыс. в месяц и они оба попадут в одну и ту же категорию, допустим, это будет «СС». Что делать с этой информацией? И важно ли для принятия решения, что денежный поток (оборот) от первого блюда составил 12 тыс., а от второго – 6 тыс. за месяц? Конечно важно! Кроме того, обычно более дорогое блюдо имеет больше возможностей для увеличения наценки, т.к. изменение цены с 600 на 650 руб. воспринимаются лучше, чем с 300 на 350. Так? Вот и получается, что двухфакторный ABC-анализ недостаточен и его лучше усилить еще одним фактором – оборотом. Тогда каждое блюдо получит уже три оценки – оценку количества продаж, прибыли и оборота (ААА, ВСС, САС и т.д).
А достаточно ли трех параметров? А можно еще какой-то добавить? Конечно можно! Только какой? Будет отлично, если вы сможете количественно оценить трудозатраты на приготовление одного блюда, или коэффициент потерь или оценку качества. Тогда все это можно добавить в качестве четвертого, пятого или даже восьмого фактора. Было бы круто понимать в виде оценки, что два одинаковых блюда категории ССС отличаются по сложности или по затратам на хранение. Тогда бы оценка выглядела как СССА, СССВ или СССС. Это помогло бы сделать выбор – какое блюдо оставить в меню, а какое можно убрать. Но мы в своей практике такой системы оценки еще не встречали. Хочется верить, что со временем и она появится.
Что делать с результатами?
Отдельная группа вопросов по ABC-анализу: как интерпретировать его результаты и какие рекомендации можно дать к каждой группе блюд. Ведь именно ради таких изменений и делается анализ! Но при этом мы несколько раз слышали советы от очень авторитетных консультантов типа «От группы С нужно избавляться» или «Группа С должна быть минимальна». Но ведь это говорит о полном непонимании «экспертом» самой сути ABC-анализа, который ЛЮБУЮ группу элементов ВСЕГДА делит на ТРИ класса. Это означает, что если вы выкинете из меню все блюда, попавшие в категорию «С», то чисто математически эта группа снова будет выделена при новом анализе. Просто в нее попадут блюда из категорий «В» J А вот что будет с рестораном после такой процедуры? Поймите, что ВСЕ три категории блюд играют свою роль в «оркестре» вашего меню!
Роли, которые играют... блюда
А какие это роли? Чаще всего выделяют три роли, по аналогии с нашим любимым ABC-анализом: 
1. Блюда, на которых мы зарабатываем (аналог категории «А» по прибыли). Все ведь знают, что Макдональдс больше всего зарабатывает на продаже газировки и картошки фри? Они даже готовы продавать с нулевой наценкой гамбургер, лишь бы вы купили вместе с ним воду с сахаром, красителем и ароматизатором «идентичным натуральному»! Ведь никто не сравнивает Макдональдс с конкурентами по цене и качеству газировки. А вот по цене гамбургера или курицы сравнивают.
2. Блюда, обеспечивающие клиентский поток (категория «А» по количеству продаж). То, зачем к вам в заведение чаще всего приходят клиенты. Это именно тот самый «гамбургер» из прошлого примера. И именно эта категория является для вас самой важной! Если блюда этой категории встанут в «стоп-лист», критически подорожают или при смене повара вдруг станут не вкусными, то это будет самая дорогая для ресторана ошибка! Особенно этот фактор важен для заведений «дневного посещения» - кафе, столовые, бистро, в которых выбор делается по сочетанию цены и качества. Если клиент уйдет искать альтернативу, то он, скорее всего, уже не вернется. А с уходом клиента вы потеряете любую возможность по расширению среднего чека, по экспериментам с ассортиментом, с рентабельностью и маржинальностью.
Есть один простой тест – вы знаете, почему клиенты ходят именно к вам? Можете сходу назвать 3-5 причин? Если в этом списке вы использовали слова «атмосфера», «стиль», «неповторимый дух», то, скорее всего вы провалили тест. Потому что в этих словах нет экономики. Реальных ресторанов, куда ходят за «атмосферой», «за модой», «за стилем» на рынке не больше 1%. И если ваш ресторан в этом «шорт-листе», то эта статья не для вас. Потому, что для вас работают совершенно другие экономические законы. И по ценообразованию, и по ABC-анализу, и по операционным расходам.
3. Блюда, обеспечивающие разнообразие. Да, даже самое компактное меню должно создавать ощущение свободы выбора. Как правило, гость выбирает одно блюдо из 5 альтернатив. Если ему не дать этих альтернатив, то он может вообще ничего не выбрать. Вот именно поэтому нельзя полностью убрать категорию «С» нашего ABC-анализа. Просто потому что, убрав категорию «С» вы убьете продажи категории «А».
Кстати и тут проявляется простая математика – по классическому правилу Паретто, которое лежит в основе ABC-анализа, отношение блюд лидеров к аутсайдерам приходится как 1 к 5 (20 на 80). Вот вам и магия цифр!
Учимся задавать правильные вопросы
При любом анализе меню нужно понимать, какую роль играет в нем каждое блюдо. Прежде чем делать какие-то выводы из цифр, разберитесь, что они дают вам ответ на правильно заданный вопрос. И что при подсчете вы все сделали правильно. Ведь если при анализе посчитать гарниры, как отдельные блюда, то «картошка фри» ВСЕГДА будет в категории А по количеству продаж. А иногда она попадает и в категорию «ААА», т.е. совершенно идеальное блюдо! Просто потому, что это самый популярный гарнир, который идет к большинству горячих блюд. Но разве это независимое блюдо? Его продажи всегда стабильны сами по себе? Или они зависят от наличия в меню широкого ассортимента «вторых блюд»? А может быть в ваше заведение ходят именно из-за картошки фри, которую ваш повар готовит по старинному секретному рецепту? Вряд ли это так. Так что делать с такими результатами анализа? Вы ведь понимаете, что если убрать продажи гарниров из анализа, то его результаты будут совершенно другими? И группа «А» и «В» изменится по своему составу очень сильно. Получается, что ABC-анализ «картошки фри» даст вам ответ, который вы и так отлично знали, но скроет от вас особенности продажи других блюд меню. Поэтому правильно заданный вопрос и вдумчивый подход к подготовке данных для анализа дает больше половины успеха от проведенного исследования.
Это же относится к банкетам, ланчам, сопутствующим товарам, напиткам, десертам. В идеальном случае в ABC-анализе можно использовать только блюда одной «целевой принадлежности», т.е. те, которые клиент рассматривает как альтернативу друг-другу. Пирожное «Медовик» не может быть альтернативой «Борщу по-московски», поэтому если вы сравниваете их продажи в одном отчете, то это сравнение «теплого с мягким». Банкеты и ланчи нужно убирать из среднестатистических продаж по той же самой причине – они не являются альтернативой остальным позициям меню и никак не характеризуют «среднее покупательское поведение».
Правильный вопрос, который нужно задавать ABC-анализу должен звучать примерно так: «Какой из десертов какую роль играет в моем меню?». «Какой алкогольный/безалкогольный напиток помогает продажам других позиций?».
Все понятно? Тогда ответьте на вопрос - «зеленый чай с жасмином», «кофе по-Венски» и «морс» можно сравнивать в одном отчете? Если вы думаете, что мы знаем однозначный ответ, то прочитайте эту статью еще раз :)