АВТОМАТИЗАЦИЯ "ПОД КЛЮЧ"
РЕСТОРАНОВ  И МАГАЗИНОВ
+7 (812) 327-51-41

ABC-анализ запасов ресторана

ABC-анализ запасов

Известно, что сама по себе автоматизированная система управления предприятием дает лишь 20 процентов вклада в его успешную работу. Остальные 80 процентов дает хорошее управление - качество внутренних процессов, квалификация руководителей и сотрудников, исполнительская дисциплина, управленческий контроль и т.д. Причем это распределение справедливо для предприятия любой отрасли, как для машиностроительного гиганта, так и для семейного ресторана.

Среди программистов есть такое выражение - «нельзя автоматизировать бардак». Оно о том, что если в ресторане нет порядка и нет желания или сил его наводить, то программа автоматизации для него практически бесполезна. Около 90% программ ресторанной автоматизации фактически используются владельцами как кассовые программы – официанты забивают заказы и печатают счета с чеками. За остатками никто толком не следит, выводя их от инвентаризации к инвентаризации, при этом каждый раз получая инвентаризационную опись с расхождениями фактических остатков с учетными на 4-5 страниц мелкого шрифта.

Говорить о причинах такого отношения к учету можно бесконечно и это совершенно отдельная тема. Сегодня мы поговорим о последствиях. Как быть, если все-таки необходимо в условиях некачественного учета и расхождения данных в системе с реальностью оперативно управлять рестораном? С чего начать наводить порядок в учете, если бардак достался вам по наследству? Что требует вашего пристального внимания, а что может еще пожить бесконтрольно?

Ответить на эти вопросы нам поможет «Правило Парето», которое в упрощенном виде гласит – «20% усилий приносит нам 80% результата, остальные 80% усилий приносят оставшиеся 20% результата». Это правило совершенно справедливо и к учету и к управлению. Перефразируя - если у вас на остатках в ресторане хранится 100 наименований продуктов, то лишь 20 из них используются постоянно или критически важны. Остальные 80 используются время от времени или их легко заменить. Поэтому и главные усилия по учету и контролю нужно направлять на те самые 20 наименований.

Многие знают, что математической реализацией «Правила Парето» стал ABC-анализ, чаще всего применяемый в продажах. Он дополнил это правило, разбив весь ассортимент не на две, а на три группы:

  • Группа А – 50-80% результата;
  • Группа B – 30-15% результата,
  • Группа С – 20-5% результата.

Добавление промежуточной «Группы B» позволяет лучше управлять ассортиментом, т.к. обычно именно эта группа является «рабочей», той, над которой проводят эксперименты и проверяют гипотезы. И именно эта группа дает наибольшие возможности для роста выручки.

ABC-анализ запасов также разделяет весь ассортимент на три группы, только работает он не с позициями меню или бара, а с позициями хранения и переработки, листом утвержденных продуктов (ЛУП). Со всем тем, что ресторан закупает для нужд кухни и бара, исключая инвентарь, стекло, оборудование, бытовую химию и т.д.

Самым главным вопросом при проведении ABC-анализа запасов является «Что считать вкладом или как определить ценность номенклатурной единицы». Если при анализе продаж существуют классические и легко определяемые параметры (количество продаж, оборот, маржинальная прибыль), то с запасами такие параметры определить не просто. Существует несколько подходов к определению «значимости» продукта.

Стоимость продукта

Чем выше себестоимость продукта, тем больше его вклад в результат. Считаем общую себестоимость склада, сортируем ее по убыванию и разделяем на группы A, B и С.

Это наиболее простой, но не всегда верный показатель. С точки зрения стоимости таких запасов, размера отвлеченного капитала и рисков, связанных с хранением дорогого продукта это правильный показатель. Но всегда ли самый дорогой продукт жизненно важен для достижения целей заведения? Черная икра, мраморная говядина Вагиу из Кобу, виски от Dalmore. Если эти позиции есть в вашем меню, то как часто их заказывают? Какой вклад продажа блюд, приготовленных из этих продуктов, вносит в общую маржинальную прибыль?

С точки зрения кладовщика это будут самые важные позиции, потому что для него важна именно их себестоимость, а он материально ответственное лицо. А с точки зрения всего ресторана пропажа или порча поддона с куриным филе может принести гораздо больший убыток, чем кража банки черной икры.

Расход продукта за месяц

Чем более востребован продукт, чем большее его количество проходит через кухню или бар, тем выше его значимость по этому критерию. Считаем чистый расход продукта (без списаний) за значимый период, обычно за месяц. Считать его за меньший период будет неправильным, т.к. на значение могут повлиять пиковые всплески спроса (праздники, выходные, банкеты и т.д.). Брать больший период тоже опасно, т.к. можно пропустить сезонность спроса, связанную, например, с отменой летнего меню. И если летом квас для окрошки мог попасть в категорию А или B по расходу, то зимой он будет в хвосте группы С. И это необходимо учитывать и постоянно обновлять информацию и у себя в голове и в инструкциях своим подчиненным.

Данный критерий измеряется в количестве единиц продукта, поэтому важно помнить о корректном учете и сравнении сопоставимых величин – граммы с литрами и упаковки с банками сравнить и отсортировать будет не просто. В наших системах «Трактиръ» всю номенклатуру можно привести к базовой единице и хранить и учитывать продукт именно в ней, просто указав в каких емкостях или вариантах она нами закупается и используется.

Мы не рекомендуем в качестве критерия значимости брать объем закупки. Ведь совсем не факт, что то, что вы закупили в этом месяце будет успешно реализовано и не уйдет «в залежи» или не будет списано.

К недостаткам выбора объема расхода продукта в качестве критерия значимости запасов можно отнести сложность сопоставления разных способов использования продукта. Например, что важнее, пропажа того продукта, который в большом объеме используется в двух хорошо продаваемых блюдах или того, который в небольшом объеме добавляется в семь блюд категории А или B? Ведь количество продукта не всегда прямо связано с его качеством и значимостью. Все продукты категории «fresh» много весят, но мало хранятся и быстро портятся. Их расход, скорее всего, отнесет эту категорию к группе А или B. Насколько это будет оправданным, если заменить ящик с перезревшими помидорами можно в течении одного-двух часов, а вот кофе редкой обжарки вам могут везти в течении недели?  

Вклад в результат

ABC-анализ запасов

Это сложный, комплексный показатель, связанный со значимостью продукта для ресторана. Если спросить у хорошего шефа, какие 20 продуктов у него должны быть в наличии всегда, то это будет хорошим примером такого критерия. А вот как его можно алгоритмизировать и рассчитать математически?

Для этого есть два хороших инструмента, о которых мы вам уже рассказывали. Это сырьевая матрица и ABC-анализ продаж. Логика исследования проста: в первую очередь нам важны те продукты, которые используются для приготовления блюд категории A и B, выявленные после ABC-анализа продаж.  При этом значимость продукта тем выше, чем больше вхождений он имеет в сырьевой матрице, т.к. этот продукт используется чаще. Получается, что после совмещения данных ABC-анализа продаж и сырьевой матрицы мы получаем список критически важных для работы ресторана продуктов, и даже отсортированных в соответствии со значимостью блюда и распространенностью ингредиента.

Сложность такого анализа в том, что его трудно выразить в абсолютных значениях, а потом записать эти значения в таблицу и как-то их сравнивать. Это больше качественный метод, чем количественный. Но при этом он покажет реальную значимость хранения продукта и поможет принять правильные решения.

Комбинация факторов

АВС-анализ запасов, так же, как и продаж, правильнее всего проводить сразу по нескольким критериям. Тогда у каждого продукта, по которому мы ведем учет, появится три оценки одновременно – по стоимости, по расходу и по вкладу. Каждый фактор важен по-своему. Стоимость определяет финансы и размер отвлеченных денежных средств. Расход за период важен с точки зрения операций, ведь по таким продуктам их совершается больше всего, а значит их нужно хранить в удобном виде и в самом удобном месте. А вклад в результат определяет будут ли довольны ваши клиенты. Оптимизируя что-то одно нельзя забывать и о балансе остальных факторов.

Что дает ABC-анализ запасов

Мы рассказали о методике ранжирования запасов по их значимости для работы ресторана. Зачем проводить такую трудоемкую работу? Что она дает?

В любом нормальном автоматизированном заведении за 2-3 года работы справочник номенклатуры может распухнуть до 1-1,5 тыс. записей всех тех позиций, которые когда-то проходили через склады и кухни ресторана. Какие-то позиции больше не поставляются, от каких-то мы отказались сами, на какие-то слишком сильно выросли цены. К этому добавляется человеческий фактор в виде дублей номенклатуры и банальных ошибок. При этом в реальном наличии из этого справочника будет около 30% номенклатуры, т.е. 300-500 позиций. И это в нормальном ресторане, где следят за остатками и чистят номенклатуру и склады. А там, где этого не происходит, к реальным остаткам добавляются виртуальные – несписанные «хвосты», забытые перемещения и списания, пересортица и все остальные прекрасные проявления информационного бардака, превращающего хорошую программу автоматизации в дорогой калькулятор с принтером для печати чеков. Такого «мусора» в учетной системе может быть еще от 30% до 50%, т.е. на остатках в системе уже будет числится не 300-500, а 400-800 позиций.

ABC-анализ запасов позволяет нам сфокусироваться на действительно важных для работы ресторана остатках, а это будет всего 50-100 позиций в зависимости от сложности и разнообразия вашего меню. Именно по этим позициям вам в первую очередь нужно навести, а главное, поддерживать порядок в учете и в наличии. Именно по ним нужно проводить регулярные частичные инвентаризации, лучше всего выбирая из списка 10 позиций каждый день и пересчитывая их самостоятельно или через очень доверенных лиц. Именно по ним нужно держать страховые запасы, контролировать качество и условия хранения, следить за динамикой цен и держать в резерве запасных поставщиков. Согласитесь, что это уже не такая невыполнимая задача, как навести полный порядок в учете и хранении запасов.

ABC-анализ запасов

Что делать с запасами "Категории С" ?

Забывать про них тоже ни в коем случае нельзя. Но контроль с вашей стороны уже может быть не таким жестким. Часто в запасы категории С попадают специи, соль, сахар, картофель, крупы и т.д. Недорогие продукты, которые могут долго хранится и пополнить эти запасы можно достаточно оперативно. По таким позициям можно держать избыточные запасы просто для того, чтобы иметь возможность не отвлекаться на их пополнение, ведь сумма отвлеченных денежных средств на них будет потрачена незначительная. А информацию об их актуальном наличии можно получать по результатам инвентаризации, не записывая в систему каждую реальную операцию по их расходу.

Управление рестораном можно рассматривать как процесс, который также необходимо постоянно оптимизировать, сокращая затраты на него. Причем затраты времени в первую очередь, потому что ваше время - самый ценный ресурс. ABC-анализ затрат демонстрирует, что большая часть времени управленца тратится на то, что в принципе приносит не такую большую отдачу. И очень важно уметь убивать такие неэффективные процессы и фокусироваться на том, что действительно важно.  


Вам будут интересны другие статьи на эту тему: 

Известно, что профилактика является лучшим средством от болезней. И это одинаково применимо как к болезням человека, так и к финансовому здоровью ресторана...
Успешный ресторатор должен обладать здоровой долей цинизма, чтобы с одной стороны самому верить в то гастрономическое чудо, которое создает ресторан для клиента, а с другой – помнить о том, из чего это чудо делается и какие затраты это за собой влечет...
Запасы ресторана являются своеобразным буфером, сглаживающим колебания в поставках продуктов и в продажах блюд. Чем лучше работает ресторан, тем меньше сумма его запасов. Что нужно учитывать при расчете необходимого уровня запасов? 
ABC-анализ это часто применяемый инструмент при работе с результатами продаж. Однако далеко не всегда его применяют правильно или вдумчиво интерпретируют результаты. Как не делать "анализ ради анализа" и что нужно учесть при работы с ним.

Возврат к списку


 
Текст сообщения*
 

Сайт создан Группой компаний "СофтБаланс"