+7 (812) 327-5141
info@trade-drive.ru

Методы "бережливого производства" для ресторанов

Бесплатный семинар "Новые правила торговли для интернет-магазинов"

Бизнес-практикум "Ритейл 2,0"

240x345_ОФД_3.gif

ЦТО в подарок!



 

Экономическая эффективность ресторана простыми словами определяется выражением «нужно больше зарабатывать, и меньше тратить». Простого и верного рецепта для ресторана «как можно много заработать» просто не существует. Вернее, есть огромное количество таких рецептов, мнений, путей и способов, но их результат зависит от очень многих условий - от локации, от инвестиций, от силы бренда, от моды, от случая. С вопросом «как мало тратить» проще – все те рецепты и способы, которые есть на эту тему, действительно приведут к снижению затрат в вашем заведении. В этой статье мы обсудим самые неприятные виды затрат, которые называют «потерями» и методы борьбы с ними.


Потери – это операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя.


Технология, которая борется с такими потерями, получила название «бережливого производства» (lean – стройный, англ.) Ее появление связывают с деятельностью компании "Toyota", менеджеры которой стали просто легендой эффективного производства. Так давайте учиться у лучших! Посмотрим, как методы «lean» можно применить для ресторана, причем независимо от его размера.

Согласно концепции «lean» на любом производстве возникает восемь видов потерь:

Бережливое производство

1. Ненужные перемещения сотрудников производства

Причиной таких перемещений может быть неправильная организация рабочего места, вынуждающая сотрудника кухни делать лишние шаги – за инструментами, к плите, к микроволновке, к миксеру, к мойке и т.д. Значимость потерь от таких перемещений нужно оценивать с двух сторон – с точки зрения экономики и с точки зрения эргономики. Финансовые потери можно посчитать, замерив время, который сотрудник кухни тратит на бесполезные перемещения при выполнении одной операции, затем это значение умножается на число таких операций за смену, дальше за месяц и за год. Это время можно перевести в деньги, умножив его на затраты на оплату труда сотрудника. Возражения типа «он у меня все равно полдня сидит, когда заказов нет» не принимаются, потому что мы оптимизируем операции для того, чтобы в момент «запары» он работал быстрее и эффективнее. Чем занять этого сотрудника в моменты затишья – другой вопрос.
Эргономика измеряется не деньгами, а удобством труда для сотрудника. Чем больше он устает, накручивая бессмысленные круги по кухне, тем хуже он работает. Значит, страдает качество, что для ресторана не приемлемо. Как измерить значимость таких потерь каждый владелец ресторана решает для себя сам.chef-and-bird-again.jpg
Для того, чтобы минимизировать такие бессмысленные перемещения, просто представьте, как должно быть размещено оборудование на станции в идеальном варианте. Понаблюдайте за сотрудником за работой, встаньте на его место и сделайте все операции за него. Подумайте, как изменения в работе этой станции повлияют на соседние, потому что оптимизировав одну станцию можно сильно ухудшить ситуацию на другой. Понятно, что идеал, когда сотрудник при выполнении всех своих операций не должен никуда ходить, почти всегда недостижим – планировку кухни нужно считать заранее, менять ее в процессе работы очень сложно и дорого. Но даже маленький шаг к идеалу может быть полезен. Какие шаги вы можете сделать прямо сейчас? Приделать к столу маленький контейнер для инструментов, чтобы он за ними не бегал в общий шкаф? Купить еще одну микроволновку или миксер? Может что-то еще?

2. Необоснованная транспортировка материалов, которая не добавляет ценности готовому продукту

Представьте себе весь путь, который проходят продукты от момента поступления в ресторан до выхода из него, как в виде готовых блюд, так и в виде мусора. Теперь подумайте, что на этом пути является бессмысленным, связанным с привычками и правилами («тут так принято»), с планировкой мест хранения и кухни, а что - с санитарными правилами раздельного хранения. Что из этого можно изменить? Соберите полный список вариантов, отсортируйте его по затратам и по легкости реализации изменений и начинайте действовать. Ведь если просто отсортировать продукты в зоне хранения по частоте их использования, поставив ближе к выходу то, зачем приходят чаще, вы уже сильно улучшите операционную эффективность. Просто постарайтесь хранить материалы максимально близко к месту их использования. Более вместительный шкаф рядом с официантской станцией позволит сотрудникам реже таскать из кладовой или из кухни салфетки, посуду, зубочистки, приборы и т.д.
Обратите внимание, что этот пункт связан с предыдущим. Чем меньше сотрудник бегает за материалами, тем меньше он их бессмысленно перемещает и тем меньше тратит своих сил. При оценке потерь от бессмысленных перемещений материалов учитывают не только затраты труда на такие перемещения, но и возможные потери от порчи материалов при перемещении – посуду могут уронить, фрукты помять, приборы – потерять или украсть. 

3. Потери от перепроизводства


занятой официант.jpgОчень болезненная тема для ресторанов. Заготовки и полуфабрикаты, шведский стол, ланчи – все это высоковероятный источник потерь от перепроизводства. Можно точно сказать, что не существует ресторанов, которые ничего не списывают и не выбрасывают из-за этой причины. Даже высокоэффективные мировые гиганты фаст-фуда по своим нормативам списывают до 2-7% по этой статье расходов. И это при их возможностях по оптимизации производства! Что же говорить про те заведения, где заготовки не планируют, делают «на глазок» и примерно.
Для планирования заготовок используют «line-check»,в котором указывают, сколько, чего и к какому времени должно быть сделано. Затем строго следят за выполнением этого плана, потому что рядовые сотрудники кухни почти всегда уверены, что они лучше знают, чего и сколько нужно заготовить и никакие «line-check» им не нужны. Часто на заготовки ставят малограмотных гастробайтеров, т.к. это низкоквалифицированная работа, почти не требующая специальных навыков. При этом не всегда учитывают, что такой выбор сотрудников требует постоянного и тщательного контроля за их работой. Вот и получается, что нарезанная, промытая, замаринованная или отваренная качественная продукция портится в холодильниках, выбрасывается, или, что еще хуже, подмешивается к нормальной и идет в производство, чтобы скрыть такие потери от руководства.
Снизить потери от перепроизводства можно только уделяя пристальное внимание этому вопросу. Можете быть уверены, что как только вы начнете контролировать эту работу, ее эффективность сразу повысится, а потери от перепроизводства существенно сократятся.

4. Ненужная обработка

Потери этого вида связаны с добавлением готовому продукту свойств, которые не воспринимаются потребителем, как ценность. Это достаточно сложный для оценки в ресторане тип потерь, потому что очень многие действия, или затраты в общепите относятся к созданию его имиджа. Например, достаточно известная ресторанная группа использует для своей службы доставки собственные брендированные автомобили Мини Купер. С точки зрения создания дополнительной ценности доставляемому на таком автомобиле блюду или повышения операционной эффективности затраты на приобретения таких автомобилей бессмысленны. Но с точки зрения имиджа эксклюзивности их негативная оценка не так очевидна.Рабочее место.jpg
Затраты на оформление красивой подачи блюда, на качественную посуду, на удобные и качественные инструменты для поваров – все это ни в коем случае не является потерями. Но вот если бренд-шеф разработал новое блюдо в очень эффектной и красивой подаче, которую официант просто не может донести до гостя, не испортив при этом хрупкой конструкции, то такая форма подачи – потери на ненужную обработку. Если дорогая посуда имеет форму, которая не позволяет ее просто мыть и хранить, то это тоже потери, от которых нужно избавляться, заменяя на красивую, но удобную в работе посуду.
Создавая дополнительные сервисы или работая с оформлением нужно всегда задавать себе вопрос – а насколько для моих гостей будет ценно то, что я для них делаю. Если я не буду этого делать, насколько они заметят разницу? Поверьте, иногда крайне дорогие затраты, например в оформление интерьера, остаются гостями незамеченными и являются ценностью только для повышения самооценки владельца ресторана. Но и это сильно зависит от контекста и может служить бренду ресторана.

5. Время ожидания


очередь.jpgПростои сотрудников из-за ожидания – очередь к плите, духовому шкафу, инструментам, за свободным местом, ожидание уборки, заготовки, чистой посуды. Вынужденные ожидания всего этого является такого рода потерями. Если сотрудник кухни при выполнении своих операций вынужден чего-то ждать, то необходимо анализировать, есть ли возможность избежать таких ситуаций. Понятно, что нагрузки на кухню всегда неравномерны, бывают «запары» («электричка пришла»), но гораздо чаще бывают затишья. В расчете на какую нагрузку рассматривать угрозы потерь от ожидания? Все зависит от возможностей и приоритетов владельцев. Но расчеты правильнее начинать с выяснения максимально возможных производственных мощностей кухни. Необходимо понять, сколько одновременно типовых средних заказов может выдержать кухня в целом и каждая станция или цех в частности. Дальше необходимо выявлять «узкие места». Скорее всего, ваши сотрудники или вы сами их и так знаете. Чего в «запару» ждут чаще всего? Какое оборудование работает на пределе своих возможностей? На что постоянно жалуются сотрудники? Не надо думать, что такие оптимизации всегда дороги и сложны. Вы не поверите, как часто мы слышим от владельцев, насколько они повысили скорость отдачи блюд, просто купив еще одну микроволновку.

6. Излишние запасы

Приводят к прямым потерям:

  • при хранении продукции (прокисание, порча, утеря товарного вида)
  • к затратам на занимаемое такими запасами место
  • на отвлеченные денежные средства, «замороженные» в излишний товарный запас. 

Чем плохи излишние товарные запасы в ресторане понятно, но вот как определить, какой запас избыточен? Математика тут проста – нужно считать срок оборачиваемости запаса и анализировать его. Кроме того еще нужно учитывать размер партии закупки и срок ее поставки. А для расчета отвлеченных денежных средств, крайне важны еще условия оплаты. Если вы успеваете обернуть партию товара до того момента, как приходит срок ее оплаты, то значит такие товарные запасы работают на вас, как беспроцентный кредит, полученный от поставщика. 

Много еды.jpgНи в коем случае при расчете товарного запаса не стоит ориентироваться на срок хранения закупаемого продукта. Как часто мы слышим от закупщика, «да что будет с этой коробкой консервированных ананасов, они ведь два года могут храниться». Его интерес при этом понятен – он минимизирует свои операции, закупая товар реже и большими партиями. Но зачем эти запасы вам? На случай введения очередного продуктового эмбарго?

Еще более сложный вопрос с алкоголем. Это дорогостоящие запасы, имеющие большой срок хранения. Но если в вашем баре оборачиваемость одной бутылки редкого сорта текилы равен четырем месяцам, то зачем вам хранить их три? На год вперед? Вы боитесь, что она закончиться и в страну ее больше не привезут? Но даже если так, то вспоминаем пункт 4, про потери от создания излишней ценности для клиента. К вам перестанут ходить, если конкретно этого вида текилы в вашем баре больше не будет?

7. Выпуск брака

выкидываем еду.jpgЭти потери связаны с производством продукции ненадлежащего качества. Сгорело, не доварили, пересолили, плохо промыли, прокисло и т.д. Все то, что называют «не получилось». Потери, связанные с браком приводят не только к потерям, связанным с порчей продуктов, но и с временными потерями на исправление ошибки. Понятно, что любой повар имеет право на ошибку и бороться нужно не с человеком, а с системой. Например, с технологически сложными блюдами в меню. Или с теми, качество которых очень сильно зависит от ингредиентов строго определенного вида и марки. Если вы не можете обеспечить качество и своевременность поставки таких ингредиентов, то блюдо нужно выводить из меню. Следите за качеством, выявляйте причины появления брака и устраняйте эти причины. Если не можете устранить причины – избавляйтесь от таких позиций. Если кроме шефа блюдо никто не может приготовить без нареканий, то это или эксклюзивный ресторан одного повара или ошибка в менеджменте.

Избежать потерь от брака призвана помочь может помочь система управления качеством HAССP. Но в том виде, как это внедряют в большинстве ресторанов в нашей стране, она лишь помогает заработать проверяющим органам и консультантам, не идя дальше формального составления инструкций. Только от руководителя зависит, каким образом он будет строить систему качества в своем ресторане. Генри Форд говорил, что «качество, это когда сотрудники все делают правильно, даже когда никто не смотрит». Нужно им просто в этом помочь.

8. Потери творческого потенциала

Этот вид потерь связан с вашими сотрудниками и с вами. Внедрить систему «бережливого производства» на предприятии можно только через трансформацию отношений сотрудников к своей работе. Очень важно получать от них качественную обратную связь в виде замечаний и предложений по своей работе. Если им неудобно работать, они не должны терпеть, они должны ПРЕДЛАГАТЬ сделать так, чтобы стало удобнее. А вот если вы эти предложения не услышите или не отреагируете на них, то в следующий раз они уже ничего не предложат, и даже будут саботировать все ваши нововведения, справедливо считая, что вы это делаете только ради себя и экономии денег. И что вам, капиталисту, плевать на их мнение. Вот это и есть – потеря творческого потенциала. Вместо советников и союзников в процессе борьбы с потерями вы получаете равнодушных автоматов, которые отрабатывают свою зарплату. Повар моет посуду.jpg
Использование квалифицированного сотрудника для низкоквалифицированной работы. Например, участие в заготовках су-шефа или шефа, даже по их собственной инициативе – это потери творческого потенциала. Их задача – организовывать работу других, планировать, анализировать, проверять качество. Они должны думать о ресторане, как о системе, которую можно оптимизировать бесконечно. А если вместо этого такие сотрудники банально чистят картошку, то менеджмент ресторана работает непрофессионально.
К этому виду потерь также относится отсутствие возможности профессионального роста сотрудника в вашем ресторане. Не замечая талантливую молодежь и не продвигая ее на работе, вы теряете возможность приобретения верного и мотивированного менеджера среднего звена, который вместе с вами сможет сделать ваш ресторан лучше. Как оценить такие потери? Нам кажется, что это самый сложный, но при этом самый эффективный способ улучшения работы ресторана.


В «бережливом производстве» для ресторана нет никаких новых или прорывных идей. Это простая теория, которая по принципу маленького шага приближает ваше заведения к успеху. В ней нет чудес и она, как правило, не требует существенных затрат. Борьба с потерями просто по определению не должна становится их источником. Нужно просто любить свой ресторан и каждый день стараться сделать его лучше, чем он был вчера.


Вам будут интересны другие статьи на эту тему: 

Известно, что профилактика является лучшим средством от болезней. И это одинаково применимо как к болезням человека, так и к финансовому здоровью ресторана...
Успешный ресторатор должен обладать здоровой долей цинизма, чтобы с одной стороны самому верить в то гастрономическое чудо, которое создает ресторан для клиента, а с другой – помнить о том, из чего это чудо делается и какие затраты это за собой влечет...
Про инвентаризацию и про те нюансы, которые позволяют сотрудникам уходить от ответственности за те злоупотребления, которые они могли произвести с вашими товарами.

Возврат к списку


Георгий
Где можно недорого приобрести программу и оборудование для учета продуктов типа склад-кухня?
Имя Цитировать
Наталья
Цитата
Георгий пишет:
Где можно недорого приобрести программу и оборудование для учета продуктов типа склад-кухня?
Добрый день, Георгий.
Вы можете обратиться в отдел продаж Департамента торговых систем по номеру: (812) 327-5141
Мы подберем для Вас оптимальное решение.
С уважением, Наталья
Менеджер по продажам
Имя Цитировать
 
Текст сообщения*
 

Сайт создан Группой компаний "СофтБаланс"